déjà vu
Nas últimas duas semanas tenho tido um sentimento de déjà vu.
No yoga do riso - basicamente trabalhar um conjunto de músculos e mecanismos cerebrais utilizando o riso - é usada uma técnica: rir sem vontade, para induzir um riso com vontade, genuíno. Rimos sem vontade e ao fim de um certo tempo, depois de nos 'libertarmos' já estamos a rir genuinamente, com o 'todo eu'.
Durante a década de noventa era TQM (total quality management) por todo o lado e ISO para todo o lado. A maneira de fazer as coisas com qualidade era introduzir uns papeis e um gabinete de controlo da qualidade e umas auditorias que certificavam papel (e não a qualidade da coisa produzida ou realizada). O processo de certificação e a certificação propriamente dita não eram um meio, eram um fim. A malta fazia isto não porque queria mudar o modelo mental de como se servia, em focar a nossa atenção no cliente e no que ele quer, mas sim como uma maneira de o 'enganar', de dizer que temos uma coisa que não temos. A intencionalidade do desenhador é que através de uma 'gargalhada sem vontade' (certificação e o seu processo) se conseguisse chegar a gargalhada genuína (pratica focada no cliente e em servir bem). No global, algumas melhorias teve, a questão deste modelo organizacional é que os seus pressupostos não estavam correctos para o tempo que vivíamos: nós não queríamos fazer melhor o que estávamos a fazer, nos queríamos era fazer diferente (e.g. serviços públicos).
O que tem acontecido nas últimas semanas é que tenho ouvido muito empreendedores e todos eles muito orgulhosos porque tem feito x centenas de inquéritos a "clientes" e que bla, bla, bla... estão a aplicar o 'lean startup' e a coisa vai ser espetacular. Faço algumas perguntas ?
- Falaste em cliente, quantas pessoas já te compraram o teu produto ? Resposta; nenhuma, estava a sondar o mercado.
- Com quantas pessoas falaste mesmo, ao vivo ? Resposta: nenhuma (ou muito poucas); foi por email (ou facebook, ou ...)
Há um ponto aqui que me esta a escapar. Este não é um fim, é um meio. 'Um meio' para quê ? Para estabelecer conversas reais, profundas com as pessoas que tem os problemas que nós queremos resolver. Ouvir. Ouvir com todo o meu ser. Ouvir com a cabeça, com o coração. Um ouvir empático. Um ouvir que se liga ao outro. É deste 'ouvir' que vem as 'intuições' ao fim de muita conversa com muita gente (centenas para começar).
O inquérito, no início do processo, é um 'ice-breaker' para se iniciar a conversa e o processo de ouvir. O que se quer é conhecer, conhecer tacitamente, com todo o meu eu.
Quando começo a conhecer, posso usar a técnica dos inquéritos para validar pressupostos e perceber a cobertura da coisa. São focados e construídos a pensar num determinado conhecimento.
A malta começa a rir sem vontade (usar o inquérito), como meio (sair da sua zona de conforto, criar ligação ao outro, facilitar a relação), para a gargalhada genuína (conversas com as pessoas que tem os problemas e que podem vir a ser os nossos futuros clientes - o que falta de 'conversar' até serem 'clientes'?) .
É das conversas genuínas, onde se ouve de uma maneira empática, interessada, ligada ao outro, que resultam as soluções (as hipóteses que querem ser testadas). O segredo está na conversa. Já passaram mais de dez anos desde o CLUETRAIN MANIFESTO mas ainda continuamos a seguir o mesmo modelo do TQM e a confundir o meio com o fim. Mania a nossa de não termos conforto quando não estamos a seguir uma receita - felizmente emergem novos modelos de liderança para nos ajudar a fazer sentido disto: Teoria U.
O Galito um restaurante alentejano em Lisboa editou um livro de cozinha com as receitas da D. Maria Gertrudes, a cozinheira. Neste livro não havia uma única quantidade. A razão é simples, a D. Maria nunca tinha medido nem sabia medir. A coisa acontecia, vinha das muitas horas de 'ouvir' a 'conversa' que os condimentos tinham uns com os outros, num determinado tempo. É o conhecimento que vem de fazer com paixão com dedicação ou ouvindo a boca de quem come. O livro é apenas um referencial. Cada um terá que ser o seu cozinheiro e experimentar muitas vezes até conseguir apurar a sua 'carne de porco no alguidar'. O verdadeiro ensinamento vem da acção de todos aqueles que colocam muitas horas na procura da boa relação, do bom equilibrio, que seguem os seus instintos e que os vão treinando.
É uma excelente metáfora para o que tenho visto. O lean startup tem que ser visto como o livro de receitas da d. Maria, isto no contexto do método. A ligação ao outro (e.g. cliente) tem que ser feita no espírito do CLUETRAIN MANIFESTO. A liderança da equipa com a Teoria U ('presencing theory') em vista. E eu tenho que aprofundar a minha inteligência emocional para perceber porque fujo das conversas empáticas com o outro atrás dos inquéritos (digo eu, mal construídos). No final, faço como faria com o livro da D. Maria na mão. Vou a jogo e decido pela minha cabeça.
No yoga do riso - basicamente trabalhar um conjunto de músculos e mecanismos cerebrais utilizando o riso - é usada uma técnica: rir sem vontade, para induzir um riso com vontade, genuíno. Rimos sem vontade e ao fim de um certo tempo, depois de nos 'libertarmos' já estamos a rir genuinamente, com o 'todo eu'.
Durante a década de noventa era TQM (total quality management) por todo o lado e ISO para todo o lado. A maneira de fazer as coisas com qualidade era introduzir uns papeis e um gabinete de controlo da qualidade e umas auditorias que certificavam papel (e não a qualidade da coisa produzida ou realizada). O processo de certificação e a certificação propriamente dita não eram um meio, eram um fim. A malta fazia isto não porque queria mudar o modelo mental de como se servia, em focar a nossa atenção no cliente e no que ele quer, mas sim como uma maneira de o 'enganar', de dizer que temos uma coisa que não temos. A intencionalidade do desenhador é que através de uma 'gargalhada sem vontade' (certificação e o seu processo) se conseguisse chegar a gargalhada genuína (pratica focada no cliente e em servir bem). No global, algumas melhorias teve, a questão deste modelo organizacional é que os seus pressupostos não estavam correctos para o tempo que vivíamos: nós não queríamos fazer melhor o que estávamos a fazer, nos queríamos era fazer diferente (e.g. serviços públicos).
O que tem acontecido nas últimas semanas é que tenho ouvido muito empreendedores e todos eles muito orgulhosos porque tem feito x centenas de inquéritos a "clientes" e que bla, bla, bla... estão a aplicar o 'lean startup' e a coisa vai ser espetacular. Faço algumas perguntas ?
- Falaste em cliente, quantas pessoas já te compraram o teu produto ? Resposta; nenhuma, estava a sondar o mercado.
- Com quantas pessoas falaste mesmo, ao vivo ? Resposta: nenhuma (ou muito poucas); foi por email (ou facebook, ou ...)
Há um ponto aqui que me esta a escapar. Este não é um fim, é um meio. 'Um meio' para quê ? Para estabelecer conversas reais, profundas com as pessoas que tem os problemas que nós queremos resolver. Ouvir. Ouvir com todo o meu ser. Ouvir com a cabeça, com o coração. Um ouvir empático. Um ouvir que se liga ao outro. É deste 'ouvir' que vem as 'intuições' ao fim de muita conversa com muita gente (centenas para começar).
O inquérito, no início do processo, é um 'ice-breaker' para se iniciar a conversa e o processo de ouvir. O que se quer é conhecer, conhecer tacitamente, com todo o meu eu.
Quando começo a conhecer, posso usar a técnica dos inquéritos para validar pressupostos e perceber a cobertura da coisa. São focados e construídos a pensar num determinado conhecimento.
A malta começa a rir sem vontade (usar o inquérito), como meio (sair da sua zona de conforto, criar ligação ao outro, facilitar a relação), para a gargalhada genuína (conversas com as pessoas que tem os problemas e que podem vir a ser os nossos futuros clientes - o que falta de 'conversar' até serem 'clientes'?) .
É das conversas genuínas, onde se ouve de uma maneira empática, interessada, ligada ao outro, que resultam as soluções (as hipóteses que querem ser testadas). O segredo está na conversa. Já passaram mais de dez anos desde o CLUETRAIN MANIFESTO mas ainda continuamos a seguir o mesmo modelo do TQM e a confundir o meio com o fim. Mania a nossa de não termos conforto quando não estamos a seguir uma receita - felizmente emergem novos modelos de liderança para nos ajudar a fazer sentido disto: Teoria U.
O Galito um restaurante alentejano em Lisboa editou um livro de cozinha com as receitas da D. Maria Gertrudes, a cozinheira. Neste livro não havia uma única quantidade. A razão é simples, a D. Maria nunca tinha medido nem sabia medir. A coisa acontecia, vinha das muitas horas de 'ouvir' a 'conversa' que os condimentos tinham uns com os outros, num determinado tempo. É o conhecimento que vem de fazer com paixão com dedicação ou ouvindo a boca de quem come. O livro é apenas um referencial. Cada um terá que ser o seu cozinheiro e experimentar muitas vezes até conseguir apurar a sua 'carne de porco no alguidar'. O verdadeiro ensinamento vem da acção de todos aqueles que colocam muitas horas na procura da boa relação, do bom equilibrio, que seguem os seus instintos e que os vão treinando.
É uma excelente metáfora para o que tenho visto. O lean startup tem que ser visto como o livro de receitas da d. Maria, isto no contexto do método. A ligação ao outro (e.g. cliente) tem que ser feita no espírito do CLUETRAIN MANIFESTO. A liderança da equipa com a Teoria U ('presencing theory') em vista. E eu tenho que aprofundar a minha inteligência emocional para perceber porque fujo das conversas empáticas com o outro atrás dos inquéritos (digo eu, mal construídos). No final, faço como faria com o livro da D. Maria na mão. Vou a jogo e decido pela minha cabeça.
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